大庄家娱乐为什么腾讯的马化腾那么有钱

2019-10-08 15:31

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  腾讯历经18年的跨越式发展,已经是亚洲市值最高的公司,总市值达到2万亿港币,总回报更高达惊人的19801%,而在《财富》公布的“2016年全球50位最伟大领袖”榜单中,马化腾亦位列第12名,成为唯一上榜的中国商界领袖。那么,腾讯凭什么成功呢?创始人马化腾有什么经验值得我们学习呢?

  19年前,腾讯初创的时候是一个非常小的公司,为了养活我们第一个2C(对消费者)的产品QQ,我们当时甚至需要接一些2B(对企业)的小生意。然而从第一天开始,我们几个创办人就非常看重用户的需求和体验。那个时候大家没日没夜地为用户着想,无论是听到用户的一点抱怨也好,还是网络的反响也好,我们根本就是二话不说,完全不用发号施令,大家会自发地去做调整和改进。我觉得,这种完全从用户价值出发的理念,感觉非常好。虽然创业阶段已经过去很久了,我们看到直到今天我们公司的产品里,整体上仍然保留着这种强用户导向的品质,用户的任何不满或者时间拖延,我们都会觉得很难受。我想,这是腾讯能够走得那么远的一个重要原因。

  腾讯成功的另一个重要原因可能是我们的开放战略。以前腾讯像个八爪鱼,什么都做,过去几年我们逐渐回归到自己的核心业务,专注做连接,聚焦在内部称为“两个半”的核心业务上:一个是社交平台,一个是数字内容,还有半个是正在发展中的金融业务。核心业务以外的领域,都交出去给各行各业的合作伙伴。我很喜欢“半条命”这个说法。“半条命”意味着需要互相信任,互相支持,并且我们基本不去主导和控股,而是尽量成为帮助者,让他们自主地成长为独立的公司和平台。这种“去中心化”的开放战略,让“一棵大树”变成了“一片森林”,现在看来这也是腾讯能够长那么大的一个重要原因。

  我从大学到工作,一开始就靠写代码养活自己,算是个典型的程序员。当时我更多的是想做个产品,没有太多想过开个公司,领导什么人。连我父母都没有想到,我这个书呆子还可以开公司。现在想想,如果我当时一个人单枪匹马地开公司,肯定走不远的。我觉得当时走对的第一步是找一些合作伙伴,我的缺陷他们可以弥补。

  我们最早的创业团队里,有四位是我的中学或大学同学,大家都知根知底,互相之间的互补性很强。比如我对产品比较在行,我知道我要什么,怎么去实现,这方面我想得比较清楚;张志东(腾讯原首席技术官)是个学霸,大庄家娱乐技术能力很强;陈一丹(原腾讯首席行政官)从政府部门出来,他虽然技术不强,但善于组建团队,对行政、法律和政府接待都很有经验。正因为我们都不是全才,所以需要互相补充,这也带来腾讯的风格比较民主,有事大家一起商量,没有出现“一言堂”的局面。

  后来腾讯的风格也是这样,比较民主一点,比较多元化一点,让不同的声音出来,我觉得这是好事情。对,关键时候还是要强一点。比如说实在讲不通,该动手得动手。现在来看,这种风格让我们后来避免了孤家寡人的情况,也让很多中途加入的人才,能够带着创始人的心态在公司里成长起来。腾讯现在高层和中层人才梯队比较厚实,也跟早期形成有一定的关系。

  如果要创业,最好不要单枪匹马。要发挥自己所长,同时要找伙伴一起来做,这样能够弥补自己不足。在这个过程中,尊重彼此不同的声音,寻找互补和共识。企业发展起来之后,更是如此。要保持开放协作的心态,寻找合作伙伴一起来发展,孤木难成林,只有集中力量在自己的优势上,把其他交给合作伙伴,这样才能真正把生意做成生态,获得更大的发展空间。

  创新从解决用户痛点开始。为创新而创新,容易让工作变型。有时小步快跑,从专注解决一个用户痛点开始,往往更有效果。很多创新往往是自下而上的,总是在不经意的边缘地方出现。公司内部往往需要一些冗余度,容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争和试错。创新往往意味着巨大的不确定性,不创造各种可能性就难以获得真正的创新。

  留意跨界。要想进入一个成熟产业里挑战原来的企业是很难的,因为这个产业重兵把守,完全是一片红海,但是两片红海的交接处和跨界部分,大庄家娱乐,往往可能是一片蓝海,就像我当初选择了在互联网和传统通信的跨界领域做了QQ,当时没有多少人看好,但是现在看其实是一个巨大的蓝海。未来的创新和很多传统行业的转型,往往可能通过跨界进行,很多产业不是一成不变的,这里面如果抓到机会的话,会是创业的好方向。

  当时有个大的背景就是从PC互联网到移动互联网的转变。对腾讯来说,当时要解决的一个很大问题是从PC到移动怎么打。当时我们说,大家要抢移动时代的“船票”,都生怕落后了搭不上这艘船。因为用户向智能手机的迁移是非常惊人的,记得诺基亚前一年市场份额还是70%、80%的规模,后一年就一下子掉下来,被安卓、苹果这类智能手机迅速替代了。互联网企业反应过来的才能活下来,没反应过来就死掉了,这是一个真正的危急时刻。

  更重要的是,新浪微博那时已经起来,甚至开始从社交媒体转向社交网络,比如有些学校用微博做班级之间的通信,这对我们可以说是个实实在在的挑战。当时的第一反应是我们也要做微博。但这很难,同样的产品是没有办法去战胜对手的,你只有找到一个不一样的角度去突破,满足用户在智能手机上移动通信的需求,才能解决这个问题。

  当时我们内部有三个团队报名来做这个叫“微信”的产品,互相之间不告诉对方研发的进展。这里面包括当时无线事业群的团队,还有张小龙的团队。张小龙他们此前负责做QQ邮箱。当时公司高管用黑莓手机来收手机邮件,这个团队负责开发过一个手机邮箱,初衷是让每个员工都能很方便地使用手机邮件。因为他们有这个经验,后来也加入去做微信这个新项目。这个团队很快研发出来了新产品,今天的微信,其实就是以快速短邮件为原型的。

  微信出来后不断迭代,推出了很多创新功能,比如语音、“附近的人”、“摇一摇”等。同时,它又把界面和操作做得非常简洁清晰,用户体验很好。在微信自身强大的内生增长能力展现出来后,我们还把QQ用户关系链导入,这使得它获得更迅速的用户增长。微信其实还跟米聊、易信、来往等对手进行了非常激烈的竞争,最后在移动IM(智能制造)领域站稳下来,拿到了一张宝贵的“船票”。

  其实这也是我们慢慢摸索和总结出来的经验,内部一些良性的竞争是很有必要的,往往自己“打”自己,才会更努力,才会不丢失一些大的战略机会。因为你如果不做,这个行业里总有人站出来,做一个抓住机会的产品。正因为微信是从内部竞争的打拼中脱颖而出,这让它足够强壮,能够在外部竞争中站立得住。

  我们的经验是,在公司内部往往需要一些冗余度,容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争和试错。创新往往意味着巨大的不确定性,不创造各种可能性就难以获得真正的创新,有时候为创新而创新反而会让创新动作变型。

  我们也走过弯路,我们过去搞了一个研发中心,还真的说你们就干创新,结果发现干的都是重复性的产品工作,并没有做到真正的创新。我们事后回头看,很多创新点,并不是我们搞一个创新部门,你们只干创新,就能做出创新来。别的部门就不做创新吗?现实不是这样的,很多创新往往是自下而上的,总是在不经意的边缘地方出现。比如微信,不在成熟无线业务里面诞生,反而是在以前做邮箱的广州研发中心诞生。今年我们有款很受用户青睐的游戏叫“王者荣耀”,它是由不太受人关注的成都团队做出来。如果企业完全自上而下,说看好了往哪边走,这样往往企业没有活力,很僵化,尤其在互联网变化特别快的产业非常危险。

  我很喜欢一个比喻叫“兄弟爬山”,大家努力看谁先跑到山顶。因为这有点像我们内部竞争的方式。在试错阶段,原则上鼓励大家都可以来试,正如前面提到的自下而上的方式。评判试错结果是有个客观标准的,也就是用户和市场说了算。当然在腾讯往往是自下而上与自上而下两种方式的结合。对成熟的业务,我们采取比较稳健的管理方式,但对于新兴的模糊地带则需要鼓励自下而上的试错。一旦新兴业务成熟时,就不能完全失控,我们会通过成熟业务来帮助未成熟业务。比如一旦微信成形,腾讯会以全公司力量支持微信,包括核心的QQ关系链,也包括各种营销资源,以及与公司其他产品和业务的联动。

  我首先想到了“一切以用户价值为依归”。前面也提到我们从创业开始就自然而然地产生了“强用户导向”的理念,并一直延续下来,比如在过去国内不太理想的互联网环境中,如何让QQ不掉线,如何让它更快地传送文件等等,这些都是我们针对“用户痛点”进行的创新。这些创新可能看起来不显眼,但是确确实实地解决了当时用户普遍存在的需求。我们做开发的时候往往要避免纯粹的“炫技”,也就是搞一些体现自己很厉害,但用户不需要的东西。这种对待用户需求的务实态度,也让腾讯逐渐形成了比较强的应用型创新能力和技术落地的能力。